Антикризисный мененджмент в медицине
– Виктор Васильевич, у меня такое ощущение, что Вы всегда были главным врачом Красноярска… На самом деле Вы занимаете этот пост 12 лет. Привыкли к такой работе или это все же трудное дело – руководить медициной миллионного города?
– Тяжело, и самое тяжелое состоит в том, что невозможно привыкнуть к той ситуации, когда умирает тот человек, который должен жить, – маленький ребенок, молодой человек, да любой человек, которому мы не смогли помочь. А, учитывая, что в миллионном городе это происходит достаточно часто, то приходится постоянно находиться в таком напряжении, это самое тяжелое в работе. Равнодушно относится к этому не получается, вот это, наверное, главная проблема.
– Даже не смотря на то, что Вы не стоите у операционного стола, это не Ваш личный пациент?
– Вы знаете, наверное, у операционного стола легче, потому что больше зависит от тебя. А в моем случае все зависит от того, как я сумел организовать одних, вторых, третьих… Поставщиков медикаментов, тех, кто делает операцию, тех, кто ухаживает, и, любой из них совершив прокол, может перечеркнуть работу всей команды. Здравоохранение – это система, полувоенная система, где исполнительская дисциплина, приказы, команды должны быть четкими, содержательными, обеспеченными соответствующим ресурсом, тогда будет результат. Это очень сближает нас с производством, поэтому я всегда говорю, что медицина – это никакая не социальная сфера, медицина, это сфера дорогостоящего, даже сверх дорогостоящего производства и она должна жить и оцениваться именно по законам производства.
– Вы стали главным врачом Красноярска в 1997 году, Вы были самым молодым медицинским начальником такого уровня в России. Мы все помним, что было в 97 году – денег не было не то что на дорогостоящую технику – томографы и прочее, элементарные лекарственные препараты не на что было купить. Врачам не платили зарплату…
– И первый мой комментарий средствам массовой информации знаете какой был? Покончил с собой врач скорой помощи, оставил записку, после прочтения которой стало просто жутко … И мне пришлось, впервые в жизни, перед камерами комментировать эту ситуацию.
– Я хорошо помню этот случай. Я делала сюжет об этой трагедии, мужчина покончил с собой потому, что зарплату не платили много месяцев, ему нечем было кормить семью. Тогда коллеги этого врача сказали мне «пусть власть поймет, что у каждого врача за спиной свое кладбище, прежде чем он станет опытным врачом, пусть власть это поймет..». Власть это поняла?
– Скорая помощь – это вообще передовой фронт медицины. И Скорая помощь Красноярска сегодняшнего образца – предмет нашей гордости. Это передовое медицинское учреждение по всем параметрам – по уровню медицинского оснащения, по условиям в которых они работают, по транспорту, наконец, по укомплектованности кадрами. Ведь у нас, что греха таить, для того, чтобы Скорая сработала хорошо, надо, во-первых, чтобы приехали как можно быстрее, второе, чтобы приехал человек грамотный, который владеет объемом навыков, в третьих, чтобы у него были подручные средства, чтобы в первые минуты, секунды сделать то, что потом делать будет уже поздно. Сегодня по всем этим критериям мы имеем передовую службу в России. Это было сделано за 12 лет… Поначалу, конечно, было много резких шагов, но мы вынуждены были так поступить. Чтобы добиться перелома ситуации 97 года, необходимо было сломать практически всю прежнюю систему. Радикализм был оправдан.
– С чего Вы начинали? Что стало вашим первым глобальным решением?
– Глава Красноярска Петр Иванович Пимашков, который меня и пригласил в администрацию, поддержал мое первое решение ликвидировать Управление здравоохранения Красноярска как организацию, создать новую структуру – Главное управление здравоохранения Красноярска и самым радикальным образом поменять кадры. Вообще, в молодости есть несколько прекрасных вещей, к которым я отношу, в первую очередь, умение хватать ситуацию на лету и быстро принимать решения. Главное, чтобы хватило хоть немного мудрости для того, чтобы решения были не опрометчивыми. Я не хочу сказать, что наш опыт 97 года – это пример для подражания, это антикризисный менеджмент в чистом виде, быстро и радикально надо было сломать то, что сохранять не было смысла, при этом люди, которые это делали, должны понимать, что если у них это не получится, их сотрут в порошок. И я хочу сказать, что у нас получилось и мне 12 лет, проработанных в администрации Красноярска, не жалко.
И те люди, которые вместе со мной прошли это чистилище, сегодня успешно работают в администрациях города, края, руководят медицинскими учреждениями. Я думаю, что школу, которую мы вместе с ними прошли, они запомнят на всю жизнь и могу сказать, что этих людей отличает умение держать удар в самых сложных ситуациях. Они сегодня и с лицензированием справляются, в политике ориентируются грамотно и мне приятно слышать об успехе моих коллег, с которым мы начинали. Сейчас у нас изменился командный состав, мы начали подтягивать молодых, но более теоретически подготовленных, продвинутых в медицине людей. Сейчас работает в управлении третья команда, эта команда профессионалов высочайшего класса и эти люди в состоянии решить задачу любой категории сложности при любом ресурсе. Но при этом надо понимать, что медицина – это дорогое удовольствие, если мы хотим получить чудо, не вкладывая ни рубля, ничего не выйдет. Но много можно добиться, если знаешь, как распорядиться каждой копейкой.
Самое важное направление
– Первым приоритетным направлением Вы как руководитель выбрали именно материнство и детство – переоснащение родильных домов, центров диагностики, оборудование женских консультаций, выхаживание новорожденных… Почему именно это направление?
– Причин именно для такого решения было много, и одна из них – конъюнктура. Нужно было в короткие сроки добиться больших результатов, а для этого нужно было взять самую «убитую» тему в медицине, посмотреть, куда и как можно приложить усилия, выработать программу действий и через год-два получить конкретный результат. Материнская и младенческая смертность в 1997 году была ужасающей. Она такой бы и осталась, если бы администрация Красноярска не взяла всю власть в свои руки, и нам удалось реформировать службы родовспоможения, материнства и детства, и по ряду направлений мы стали пилотной площадкой, аналогов которой в России не было.
И были еще личные моменты, почему я как руководитель начал с направления материнства и детства. Когда мой сын был маленький, он заболел воспалением легких и на один день был госпитализирован в 20 больницу Красноярска. Так как мы – семья врачей, коллеги нам пошли на встречу и постарались создать более-менее приемлемые условия – чтобы в палате было поменьше народу, и положили нас в одну палату с отказным ребенком, который страдал тяжелым врожденным пороком развития и с интервалом в 20 минут издавал очень резкий крик в течении суток. Я поинтересовался этим ребенком и мне врачи сказали, что рождение таких больных малышей – это вопрос диагностики на ранних сроках беременности. Это мне запало на всю жизнь. И один из проектов, который был успешно реализован в Красноярске – проект, связанный, с брошенными детьми. Я считаю, что это беспрецедентный проект для России.
– В чем он заключается?
– В том, что благодаря организационным мерам, брошенные дети, которые годами ждали места в больницах, стали попадать в специализированные детские дома сразу же, как только возникала необходимость. Но закон в дальнейшем изменил судьбу этого проекта. А есть еще один эпизод, который определил мое особое отношение к акушерству и гинекологии… Я учился в Москве на курсах повышения квалификации, и профессор, специалист в области ультра-звуковой диагностики продемонстрировал нам, как можно найти сложнейший порок сердца у ребенка в 12 недель. Просто поставив датчик на живот и через несколько минут обследования, профессор нам сказал, что мать выносит этого ребенка до 9 месяцев, но жить он не будет, и станет это понятным только потом, на сроке беременности в 9 месяцев. Как врач, я понимал скольких материальных и моральных затрат стоит это обстоятельство и я спросил –неужели нельзя это предотвратить? И мне мой коллега ответил – конечно можно, но только необходимо вовремя выявлять все отклонения. И эти два эпизода легли в основу, если так можно сказать, программы по акушерству и гинекологии, которую мы проводим в Красноярске. А если честно, то учась в институте, я не сильно преуспевал в изучении именно акушерства и гинекологии…
Посмотрев на структуру младенческой и материнской смертности, мы выделили те причины, которые в которые можно было вмешаться и повернуть ситуацию в обратную сторону.
– Вам удалось снизить младенческую смертность в четыре раза. В четыре!
– Я сам не верил в то, что младенческую смертность мы снизим в 4 раза, мы только четко осознавали одно – существуют две причины, которые формируют младенческую смертность. Под эти причины были созданы два Центра, которые стали оказывать медицинскую помощь всем пациентам города, вне зависимости от учреждения, в котором они находились. Вот это было наше ноу-хау. Как только в Красноярске появлялся ребенок, патология которого требовала вмешательства этих Центров, и означала спасение его жизни, эти Центры приходили на помощь. И сейчас уже отстроен механизм так, что не нужно никаких звонков, не нужно никакого «блата», сейчас отработаны алгоритмы действия, как только такая ситуация в городе возникает, нужно только одно – если это амбулаторный этап, женщине нужно прийти на обследование, если это родильный дом, там специалисты все сделают сами.
– Это не зависит от количества денег и социального положения женщины?
– Абсолютно, ни копейки никому за это платить е нужно. Более того, скажу, что учет социального положения при действии этой программы предопределил бы провал всего этого механизма, потому что эффекта можно было достичь лишь тогда, когда вне зависимости от социального положения, статуса, только при наличии медицинских показаний, пациент получает весь спектр современной медицины, которая спасает жизнь ребенка. И только так можно добиться успеха, я не лукавлю и не являюсь идеалистом, я понимаю, что сверхдорогую медицину каждому, кто в ней нуждается мы еще не в состоянии предоставить, но в случае материнства и детства ситуация нам по плечу. Мы ее подняли, сделали и сегодня это предмет особой гордости.
Горнило лицензирования
– Лицензирование – это сейчас больная тема. Мы все знаем когда и как строились наши лечебные учреждения. БСМП, 20-я больница, больница № 4, поликлиники и стационары, всем необходима лицензия, как будете решать эту проблему?
– Если эти больницы, которые Вы назвали, в силу каких то причин перестанут работать, может остановится жизнь всего города. Поэтому мы не допустим, чтобы эти учреждения останавливали свою работу, эти больницы будут жить и развиваться, какими бы формальностями и условностями не были бы связаны условия получения разрешительных документов. Сегодня, к сожалению, принято считать, проблемы с лицензированием возникают от того, что не хватает денег. Это полный самообман. Денег в медицине никогда не будет много, сколько не давай, потому что желание человека сохранить высшую ценность – здоровье, не имеет границ. Научно-технический прогресс, который в медицину вкладывается в первую очередь, потому что во всем мире жизнь – это высшая ценность. Именно в медицину прежде всего направляются передовые разработки, а значит, самые дорогие технологии. Нам в наследство досталась советская система здравоохранения, которая была построена тогда, когда представление о жизни, комфорте, доступной и качественной медицинской помощи было другое. Жизнь изменилась, а система здравоохранения, к сожалению, осталась той, которая была раньше.
По сути, национальный проект «Здоровье» – первый грандиозный проект государства, который вдохнул мощнейший импульс жизни, и показал, кто сегодня в состоянии поддерживать, развивать здравоохранение и иметь такую медицину, которая была бы востребована людьми.
И в этой связи непонятным становится только одно: государство является учредителем системы здравоохранения, надзорных органов, которые контролируют, государство учит кадры, которые работают в медицинских учреждениях, финансирует расходы этих учреждений. И государство в один момент говорит «данное учреждение не пригодно для оказания медицинской помощи».
– Парадоксальная ситуация
– Я считаю, это тупик, который во многом порожден бюрократическими препонами, и все -таки формирующейся новой системой законодательства Российской Федерации, которая делает первые шаги в области реализации конституционных прав человека. Ну нельзя ругать новые санитарные нормы и правила, которые регламентируют шикарные условия пребывания для медицинского персонала и пациентов. Но невозможно в одночасье переделать всю систему здравоохранения. Для того, чтобы привести в требование с современными санитарными нормами нами медицинские учреждения, нужно площади, на которых они располагаются, увеличить в 4 раза. Если все это перевести в деньги, станет понятно любому, что это реально невозможно.
До последнего вопрос лицензирования был предметом риторики, критики только на бумаге, то национальный проект «Здоровье» кардинально изменил эту ситуацию. Все пять компонентов проекта, а именно, дополнительные денежные выплаты, вакцинация, иммунизация, диспансеризация, приобретение нового оборудования, родовые сертификаты, возможны только тогда, когда у учреждения есть лицензия. И это означает, что если нет лицензии, то участковый врач прекращает получать «президентские» десять тысяч за свою работу, родильный дом – выплаты по родовому сертификату. Но есть еще и другая сторона, например, родовый сертификат предполагает не только зарплату персоналу, но и приобретение дорогих медикаментов, расходных материалов, оборудования. Население не сможет пройти дополнительную диспансеризацию, которую оплачивает государство – это и для медиков является стимулом… И я думаю, что здесь пора остановиться.
– Вы ощущаете, что последнее время есть напряженность в обществе в отношениях «врач и общество». Постоянно проходят сообщения о врачебных ошибках, о том, что врачи вымогают у больного деньги за уже оплаченную государством операцию или процедуру… Врачи недоумевают почему так много агрессии со стороны пациентов. Что, на Ваш взгляд, происходит?
– Система подготовки специалистов для здравоохранения – медсестер, врачей, система очень глубокая, и стержнем ее является нравственно этический комплекс, который закладывается в человека и затем трансформируется через его профессиональное поведение. Христианские заповеди так или иначе имеют непосредственное отношение к врачеванию. Если человек, закончив высшее медицинское образовательное учреждение приходит к нам, и начинает брать с пациентов деньги, грубо нарушать технологию проведения операций, начинает назначать те лекарства, которые выгодно назначить, а не те, которые помогают, его перевоспитывать уже поздно.
– А что делать в таком случае?
– Я считаю, что это исключительно прерогатива и сфера ответственности высшей и средней медицинской школы. Понимаете, если нет учителя, профессора, который научил чего делать нельзя ни при каких обстоятельствах, не потому что тебя в тюрьму посадят, а потому что это аморально по сути по своей, бесполезно, ничего не получится. Я ничуть не устраняюсь от ответственности, но мы сегодня имеем случаи, когда выпускники ВУЗов, пройдя элитный формы подготовки, приходят к нам и начинают творить такие чудеса, что мы их еле от тюрьмы уводим. И я прекрасно понимаю, что прагматизм сегодня, это некое общее явление в жизни. Вот мы выходили из ВУЗа, мы мечтали попасть хорошую больницу, хорошее отделение, к хорошему наставнику…
– Зарплата была копеечная…
– А нас это не смущало, мы жили на работе… Но надо понимать, что какая бы ни была сегодня экономическая формация, медицина – это дело особое. Можно стать хорошим экономистом за три года, хорошим врачом за три года стать нельзя. Только опыт, накопление информации, большой поток пациентов, широкий круг общения с профессионалами, непрерывное повышение квалификации, приведет к тому, что лет через десять из молодого специалиста получится врач, в которого можно серьезно вкладываться.
– Виктор Васильевич, что бы Вы хотели пожелать посетителям Сибирского медицинского портала?
– Своим коллегам я бы хотел пожелать любить свою работу, и быть верным тому выбору, который вы сделали, когда приняли решение ходить на работе в белом халате. Нашим пациентам пожелал бы приложить максимум собственных усилий для того, чтобы на конкретном жизненном примере, своем, воплотить в жизнь лозунг «здоровье – это высшая ценность и потерять его можно только в последнюю очередь»!
